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談企業“家文化”式管理    時間:2019-05-07


現在問許多的企業老板“現在最缺少什么?”,幾乎異口同聲的答復均是“缺人”!“可為什么呢”?又幾乎無語。而對此問題的解答,筆者總結最近幾年的“家文化”的工作經驗,希望給有此問題的企業家以啟示。

  “遠親近臭”招人無數

  案例解析:山東某制藥企業雖為上市公司,但地處偏遠,生產人員尚可發掘當地勞動力,但銷售人員因為需要經常異地出差及需要醫學知識非可勝任,所以年年都會花大力氣從全國各高等專業院校招聘專業對口的學生進行培養,然而最近幾年的經營數據統計看出:新近員工的異動率高出公司整體異動率的3倍;另最為殘酷的是每年招進來的人本來也少的可憐。這直接導致的后果是客戶服務跟不上,嚴重限制了企業的銷售業績發展。

  為何招不來人?經過洞察,該企業人員招聘的學生群體因為其專業性,所以面向的對象很狹窄,就是那些醫學院,而且就是醫藥專業,本來很少,而且學長學妹的大家的溝通范圍又不寬。同時企業在招聘時,經常是能夠應聘到公司的給予來回的費用報銷,而沒有應聘成功的則不給予報銷費用。因為筆者也畢竟是從學校走出來的,相對了解大學生的心態,后又經過和某些大學生的談話,深刻了解到這些學生的心態:應聘成功無話可說,或者能夠和同學們吹噓一番;應該不成功,打死也不能說自己不行,只能說“這個企業太差”,云云。長此以往,在一個學校因為這樣的事情出現一點,可能整個企業都招不到人;特別是那些以往沒有應聘成功而又可能在醫院擔當責任職能的醫生,相信因為以前的遭拒陰影不但會影響藥品的銷售,估計談起這個企業,對他的學妹學弟可能也不會有太多的好話了。

  破解之法:遠親近臭。當筆者問詢企業管理人員“那些應聘成功的人員對報銷幾十元的費用非常在乎嗎?“得到的答復是不在乎,但筆者告訴他們“沒有應聘成功的人員非常在乎”,后來我將調研的狀況進行總結后,告訴他們只需要“遠香近臭”一招破解。何為“遠香近臭”?即只給失聘者報銷來回的費用,只要郵寄票據了,則給其報銷來回的費用,且附帶一封信,講述為何不能合作的原因,并表示真心的祝愿和未來保持溝通的愿望。為節約費用,反而不給應聘成功的人員進行費用的報銷,因為什么?工作機會的獲取需要些費用支付應該是值得的。

  獲得效益:在后來改方案的實施過程中,筆者同人力資源部門一起,保持了對失聘者的連續兩年的回訪,在那些去了鄉鎮醫院的學生中,很快有部分人員成為了當地醫院的主要醫生,因為其對該企業的熟悉,源于多年的溝通熟悉,所以在其推動下大量的藥品是該企業的。而對于其所在的原來學校,由其介紹和推薦來的學生也大有人在。對于企業不但獲取了上述的招聘資源,拓寬了人脈資源,我相信隨著該工作的深入開展,這些人脈資源就是未來企業有待發掘的金礦,同時也是企業品牌的核心價值表現。

  “近家管理”激活銷售

  案例解析:2005年的北京,筆者任職于某北京分公司總經理。在經過半個月和大家的熟悉和磨合后,我發現很多員工經常處于精神頹靡狀態,工作無精打采,難道是企業的管理文化問題?經過和大家的深度溝通,筆者了解到原來這些員工太累了:工作累,本來做快消品銷售的,就是要靠自己的腿勤,豈能輕松?另核心的原因在于,由于北京的房價太高,好多人員將家安置在通州、什么河北的三河等,那每天到北京公司來報到,只是路途時間每天可能就要5個小時左右。怪不得每天工作不結束,人就累的不行!這樣的狀態怎么能夠將工作做好呢?同時我發現各終端的導購員也是這樣!理貨員也是這樣!北京的交通本來就擁擠,即使在北京市內,地鐵轉公交,公交轉地鐵的,我統計了下,公司員工平均工作期間的上下班在途時間平均超過了1.5小時。如果將該時間用在工作呢,那又能產生多少銷售業績呢。

  破解之法:“近家管理”。在了解該情況后,我首先改變了公司原有的上下班都開會的制度,變成了部分人員參加早會,部分人員參加晚會的制度。其次對員工的家庭住址、主要工作地進行了一定的統計,在資源的情況下,進行了業務區域的換防,將業務員盡可能地調動回其家庭所在地或交通最便利處,將導購員調動到其家庭最近的終端。再者我做了如下的倡議,希望大家能夠將節約出來的時間有一半多放在工作上,這樣你可以多勞多得多收入,另一半多放在家庭和休息上,這樣身體好家庭好才能工作好。最后我在辦公室多安排了一個內勤,專門負責這些被“近家”調整人員的工作紀律和考勤。

  獲得效益:這些人員的被近家安置,不僅僅是上述的時間節余后能夠多用于工作,而且由于近家,社會資源也能夠被更好地整合。因為感恩于公司對其人性化的重新安置,這些人員的工作積極性和潛能得以激發,銷售業績當然有很大的增長了。

  “家庭管理”促其奮進

  案例解析:同樣是在北京分公司期間,在筆者進行上述的改革后,銷售業績得以明顯提升,員工之間的氣氛得以融洽地融合,日常大家在一起就像一家人一樣,所以我在盡職期間的第三個月開始今開始進行月度大會家庭化的探索。首先我們來分析一個“人”。我們都知道,我們自己除了動物本能的人的要素外,尚是一個家庭人,我們需要對家庭負責,我們需要對孩子進行言傳身教,那么我們的管理如果借助家庭化的管理,那是否就更加能夠對員工進行更好的激勵先進,促發后進呢?答案是顯然的。

  破解之法:員工管理家庭參與化。2006年春天后工作的第二天,北京市廣外某河邊公園,將近200人的家庭員工會議在園地中順利召開。首先由我負責代表公司對大家一年來的工作表示感謝,并將下年度的工作設想進行宣貫。在宣貫時引導大家思考自己的工作應該如何更好完成。其后,我和大家分享了作為一個“人”,應該具備的對自己、對工作、對家庭和子女的責任和義務等,重點談了如何對家庭的責任行駛,如何對孩子進行言傳身教等的分享,以此引發了所有參會人員的共鳴。其次我宣布了上年度優秀員工的獎勵,在頒獎的過程中,讓優秀員工進行自我的工作總結,讓其婚姻對象對其的生活和工作表現進行描述,讓其子女對其的愛戴及感受進行發言。這樣的頒獎會議簡直成了一個家庭勵志的最好的宣揚片。緊隨其后的就是讓所有的員工進行下年度工作的思考,后選擇了部分表現不是非常優秀的員工進行表決心,講述下年度的工作計劃、生活計劃等,每個人的計劃當場做,并且由其對象或者子女進行簽字,沒有對象的,呵呵,讓其相處的朋友進行簽字。

  以后的每個月中,我均會抽時間拿著家庭人簽字的工作生活計劃書進行員工的工作洽談,針對性地給其家庭打個電話,或者約著吃個飯。

  獲得效益:在上述的作業過程中,個人最大的收獲不僅僅是自己受到員工的尊重(也有可能他們當時尊重的是我手中的簽字權),因為我關心到了他們的生活和家庭,更加重要的是以朋友的姿態認識到了很多的家庭,直到今日,雖大家早都各奔東西,但逢年過節,我們均有家庭式的互相問候。關鍵的事情是,在當時的情況下,我以強權式的管理來管理大家的績效,我絕對相信不如將其交給其家庭和孩子進行管理的好,只要他(她)承諾了,當著他的家庭和孩子承諾了,可定會得到更多人的監督和促進;當然因為對工作狀況的認知,即使需要加班等的也會得到家庭的理解和支持。這是化管理為家庭化的管理,同時也是整合其家庭資源為企業服務的管理。

  “大家文化”增強凝聚

  案例解析:河北某民營企業,地處鄉村,持續多年來的銷售業績一直在5、6億元之間,在筆者和老板進行洽談中,老板有太多的難題:“生產工人少,生產供應不上,而客戶的要貨又多,滿足不了”;“銷售不敢放的太開,自己缺少手段恐怕控制不了”;“直接中高層人員缺乏,外來的招聘不來,就是招聘來了,由于區位環境較差,也難留的時間長”;“生產工人也很難招到位”……等等。后來我們在閑談中,我問了這樣的一個問題,公司都有哪些制度呢?他回答了諸如借鑒大企業做法,避親上崗原則等的。而當時我給予的建議是,如果你的企業想做成當地鄉鎮的企業,或者自己想受到當地人的尊敬,成為當地人發家致富的領頭人的話,避親上崗只能讓自己封閉起來,我們不能僅僅偏向于西方的管理科學,我們要有我們自己的管理哲學和管理文化。只有這樣,我們才能更多地不但募集到更多的社會資源和人力資源,而且還要創出我們自己的經營之路。

  破解之法:管理的大家文化。在和該老板溝通的過程中,首先我講解了這樣的兩個道理:1、如果是關系緊密的人,即使是兩口子,如果在企業內部他們的工作關系不相關,如一個在外地做銷售,一個在生產制造做裁縫工,那為什么不能同時在公司內部呢?2、如果他們可以同時在公司,一個人得到了表揚,我們把喜報同時發給另外一個人,會得到什么效果呢?同樣地一個人受到了批評,我們也把該信息傳達給另一個人又會得到什么效果呢?對此我們共同的結論是:工作不相關,多招聘多引薦員工會解決公司的用工荒問題;采取的機制合理的話,請偶們的企業就更像一個大家庭了,相信大家因為在為自己的家做事情,積極性會更加高漲,許多管理問題更會迎刃而解。所以我們共同做了如下的變革:

  1、關系人就崗不相關制:在崗位序列中,相互關系人既不在同一部門有上下級關系;在職能序列中,不能有直接的管理與被管理、指令和被指令、工作監督和被監督、績效管理和被管理的管理;在職級序列中,不能同時出現在高層管理中;在職能序列中,不能從事上下工序的工作崗位。如下管理架構圖所示:

  原則上關系型同事不能同時在縱線上,也不能同時在橫線上;不能在交叉點上,也不能在橫向業務價值鏈的臨近位置;慎重性的選擇臨近斜對角崗位序列;優先選擇不相關的崗位序列。

  2、連帶獎罰制度的建立:首先將上述的工作非相關體制向大家進行優劣的傳達;其次鼓勵大家進行親戚朋友的工作人員推薦,并且給予成功推薦人員的相應獎勵;再者對后來員工的獎優罰劣同時通報給引薦人,并給予其相應比例的獎勵和處罰。

  3、標準檔案的建立:人力資源管理部門將員工的內部關系進行檔案記錄,一方面進行員工關系管理,另為新近公司的職業經理人建立檔案,以備其在工作過程中注意應用引薦與被引薦的管理,讓自己的管理通過引薦者進行被引薦者的管理思想落地,從而避免許多不必要的麻煩。

  獲得效益:該套制度實施半年后,果然內部的小利益集團大量減少,內部形成了許多關系型員工的互相促進、互相激勵,讓大家都有了“大家”的感覺,甚至出現了一個家庭5口人都在企業工作的現象,讓企業真正成為了大家的企業。內部管理順暢了,業績的增長又帶動了更多的社會人才的吸納。

  感言:

  企業不應該是單一盈利性為目標的企業,企業家放開一些心懷,能夠以“大家”的思想,人文地管理員工,勢必能夠促進全員均能積極主動地整合社會資源為企業所用,只有這樣,才是企業發展的王道和正道!

  當然,任何制度的理性化變革均需要體系化的后臺支撐,但相信這些后臺的成本付出得到的回報必將是企業意想不到的,這也是企業軟實力成長的王道和正道!

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