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“六大保障”,確保咨詢價值目標實現    時間:2019-05-07


如果企業已經決定了應用管理咨詢這一外腦進行企業發展的助力,并且對管理咨詢的定位、公司選擇、團隊篩選和咨詢團隊管理者的優選后,后續要做的事情就是如何通過作業體系的保障,以確保咨詢價值目標的實現了。那如何進行呢?筆者根據多年企業項目管理經驗和咨詢項目作業后發現如下的六大保障,西安貢獻出來,以供企業家們以借鑒。

  1、服務模式是關鍵:

  現在越來越多的咨詢顧問只適合于進行報告成果的輸出了。緣何?因為咨詢行業的發展,隨著競爭的加劇和職業經理人團隊的成長(有許多是自己認為自己成長了),迫使咨詢公司為節約成本,所以使用了很多缺少企業實操經歷的咨詢顧問,當然他們對報告化的模板工具之應用、報告文本的格式化輸出均是非常的擅長;再者就是因為他們對企業實操的不擅長,所以其服務內容只能是限于報告論。

  但是因為企業需要的價值服務不僅僅是報告成果了,其還需要報告如何形成的方法論;還需要報告成果的可實踐性;還需要報告成果的實操幫扶。所以僅僅有了報告,也許是完全書本話的報告,那對企業可以說是不負責任的。

  基于此,就需要企業家們在用管理咨詢服務的時候,一定要關注其服務模式。筆者根據許多咨詢企業對客戶的服務案例進行的1000多例的研究發現,只有進行的雙方聯合作業模式才能確保企業對咨詢價值的滿意度達到80%以上。緣何呢?我們從客戶作業的模式說起:

  初步的運作模式為蝶形模式:在蝶形作業模式中,雙方的相關聯作業人員,如甲方管理戰略的戰略部、品牌管理的品牌部等,乙方進行戰略規劃的人員和團隊、進行品牌規劃和設計的品牌咨詢顧問等,均是在雙方的項目管理人,如企業咨詢項目負責人或咨詢公司的項目總監的溝通協調下機型相關的作業。其信息流程為咨詢顧問到項目總監、項目總監到企業項目負責人、企業項目負責人再到相關部門和人員。這樣的信息流程后,可能咨詢成果的本意表達已經發生了嚴重的扭曲,而且溝通時間較長,嚴重影響了成果向價值轉化的效率。

  后續的運作模式為菱形模式:菱形模式是根據大客戶營銷演繹而來。在該模式下,咨詢公司的項目總監和企業的項目管理者均退到了后臺,作為主持者為雙方的作業團隊搭建了順暢的溝通平臺。但雙方的作業仍然是割裂的。這可能表現在:甲方不了解乙方的作業起源,不了解其成果是如何來的,而且其成果的可操作性也值得懷疑;乙方對甲方后續的實操性實施不了解,即使不能執行下去,也不了解其原因。所以最后可能帶來咨詢難以成功。

  那如何改變呢?最佳實踐是進行雙方能夠的聯合作業。針對任何事項均是共同派員成立項目作業組,從調研開始,信息采集、信息整合、咨詢報告作業、咨詢成果論證、咨詢成果實施,以及后續的實施成果檢驗等均是項目作業團隊共同完成。

  那如何組織呢?首先由企業負責人,最好是一把手,和咨詢公司的項目管理者組合成項目管理組。在其主導下,咨詢專業課題的咨詢顧問和對應的企業部門負責人組成項目聯合小組,多個咨詢課題就組成多個子項目。后再成立評審委員會,該委員會的構成可以為第三方,也可以為企業的其它關聯部門的負責人,做什么事情呢?進行項目進程進行全程的跟蹤和效果評估,以及相關的服務工作。

  2、職責明晰是保證:

  合理的分工與協作是推動項目順利進行的重要保障,特別是要考慮到主管人員溝通時間和溝通內容的合理安排,不影響甲方日常業務的順利開展。

  那雙方的職責分別是什么呢?

  企業職責:

  建立承諾:對服務目標的要求進行承諾的建立;

  內部溝通:做好內部溝通,避免因為內部的政治斗爭而影響咨詢作業的進程;

  數據收集:為咨詢服務提供客戶的信息資料;

  知識轉移:對成果的知識內容組織學習會和研討會等,以承載其知識系統;

  提供所需的資源:對辦公場所和設備、交通安全和便利,甚至外部調研所需要的資訊來源等提供資源;

  提出建議:就作業成果的內容界定提供建議,甚至其中應用到的策略和方法等進行建議;

  實施推進:這項是義不容辭的,項目的實施進度和質量將直接導致企業應用咨詢服務價值目標的可實現度。

  咨詢公司職責:

  項目進程管理:因為咨詢服務是短期服務,所以項目的進程管理一定要嚴格,因為咨詢公司對此的要求更加規范,所以其應該提出具體的項目進度管理規范;

  訪談和分析:這個是咨詢公司進行作業必備的過程要素;

  提供行業專家建議:這是基本的素質要求;

  提供重新設計的工具和方法論:工具和方法論是咨詢公司進行知識資產和成果輸出的基本要素,其能否進行創新性的重新設計是體現咨詢公司對企業個性化服務能力的標志;

  指導和培訓:成果輸出的關鍵環節,是企業能夠獲取咨詢價值的必要路徑;

  對“現狀“進行創新性思考:能夠給予企業以創新性、先進性、科學性的咨詢價值,關鍵在于咨詢公司是否能夠對現狀提出創新性的思考。

  共同努力旅行的職責:

  制訂和分析項目流程:項目實施流程是項目實施的依據,所以需要雙方對此進行共同的制定和分析,另對項目流程的制定和分析過程,本身也是企業獲取咨詢成果之外方法論和知識的過程,所以這一點更加應該引起企業的高度重視;

  確定、評論和決定優先順序:對任何咨詢成果進行各個子成果的確定、評論和決定有限順序,將是咨詢成果形成會快捷化的決策過程,科學的有限順序不但節約咨詢成本,而且其科學的實施順序也促進企業快速吸收咨詢價值;

  “果斷”實施:有許多企業進行完咨詢作業后,將報告成果在辦公桌里一鎖,好像成果已經成為了價值一樣,這是大錯特錯的。最好的辦法是快速地推進和實施,因為企業的發展在外力的推動下,比僅依靠內部進行推進更加實際一些。

  對建議和實施方案達成一致意見:達成一致的意見,可以對階段性的變革成果進行確認,這樣可以大大促進員工創新和參與企業變革的熱情,讓大家均看到企業的變革是具有成果性的。

  3、項目管理要具化:

  首先明白項目管理的內容,根據咨詢項目管理的特征,筆者列舉了如下的項目管理內容,希望咨詢團隊的嫁衣雙方均能夠從中得到借鑒。

  項目管理如何進行呢?

  最佳路徑是由咨詢公司進行咨詢說明書的編制,后企業根據企業的實際進行相應可行性的修正,這樣能夠確保項目的進程高效而有序。

  4、項目價值要明確:

  睿智的企業在選擇咨詢服務后,總不是以僅僅解決需要解決的項目事項為價值目標,當然那是核心要求,基于此獲取項目的邊際價值才是最恰當的。另智業服務主要協助客戶克服、解決發展過程中的問題,推動發展方案的落地,對組織和個人將帶來轉型和變革的價值

  所以這些價值內容應該包括如下:

  個人能力提升:轉型對員工的個人能力會提出挑戰,我們通過轉型管理過程中的培訓、知識轉移、研討、角色模擬、高管教練等方式幫助企業提升員工的思想理念和專業技能,確保轉型方案得到有效的執行。

  組織能力提升:由于轉型方案需要橫跨業務部門、職能、地域和文化界限,所以我們需要創新的管理執行方式對組織能力進行提升,并在轉型管理過程中對轉型方案(如崗位、權責、績效等)進行必要的優化和調整。

  變革管理能力提升:轉型項目表面上改變的是模式、組織、流程,但根本上改變的是人員的文化、價值觀、理念和技能。我們通過專業的變革管理降低情緒、政治等方面的負面影響,促使轉型得到大家的擁護。

  項目群管理能力提升:轉型是體系化的管理整合與變革,覆蓋面、影響面廣泛,可能需要同步或前后啟動數個項目以達到轉型目的,對企業的項目管理能力以及項目間的協同能力要求較高,我們為客戶提供專業的項目群管理服務。

  5、溝通機制很關鍵:

  加強溝通是項目成功的核心保證,為細化雙方溝通過程管理,特提出以下建議:

  例會制度:乙方項目組與企業的管理層應建立例會及其保障機制。

  專項業務會:專項業務會由企業管理層視需要不定期組織召開,乙方將派項目總監及和專項業務相關專家參加會議。

  會議紀要:乙方項目組項目總監或項目經理負責進行會議記錄,并在會后完成《會議紀要》,于會議結束后12小時內反饋一水管理層。

  工作簡報:在例會之外,甲方管理層通過《工作簡報》的形式向乙方項目組項目總監布置工作。

  實現上述的溝通機制,不僅僅能夠快速推進項目,而且對項目成果進行階段性的快速論證,持續激勵項目成員的積極性;而在作業過程匯總如果出現了偏差,也能進行快速的修正和補充。

  6、人員威脅要破解:

  前面已經說過了,管理咨詢更多是企業變革之工具和外力媒介,而任何企業在變革過程中必然會受到一定的人員因素的干擾,這些因素包括這些利益相關者們的情緒影響、經濟影響和在企業中的政治地位的影響等。

  如何破解呢?

  員工在參與狀態中,由于懶惰的天性使然,對于習慣的發生變化可能會發生快樂-悲傷、信任-厭惡、恐懼-憤怒、預期-驚喜等的情緒變化。那采取什么措施呢?根據筆者多年的項目運作經驗,我們可以采取如下的措施進行:

  采取員工培訓和溝通會議,路演,慶祝活動/里程碑紀念活動,激勵培訓,如上第三方咨詢服務可以采取歡送會等,這樣可以在工作中創造更多的樂趣,樂觀的前景,對已實現結果的確定性及對新事物的積極性即時地向大家傳到,以促進員工向快樂接受新鮮事物。

  通過總裁函件向大家發起號召、高級管理人員介紹心得、建立學習模型向大家傳授方案技巧、管理技巧等,可以創造出開放和接納新事物的氛圍,釋放活力,使新系統優勢和遺留難題透明化,發動員工從厭惡向產生信任的轉化。

  將實施過程中的信息面向員工進行透明的溝通、高級管理人員與基層員工進行對話機制的開展,組建項目小組進行技能練習以及行動學習,這樣可以創造一個將負面情緒轉變為積極情緒的氛圍,并創造出員工的和諧情緒,使所有的員工都感到公平與正義。

  信息公平和透明,利益相關者管理,內聯網/數據庫等將創造一個包含基本信息,切合實際的期望和高度公信透明的“毫無疑問”的狀態。采取這些措施讓員工感覺轉型項目進展切實能夠給員工帶來價值,帶來希望,給大家以驚喜的現狀和未來。

  然而上面的內容仍然是“面子工程”,而對于部分員工仍然會在利益分配中受到威脅,如薪酬體系的變革可能會讓部分人員的收入降低、組織的變革會讓部分人員的職位發生了轉崗或降級,由以上又可能使部分人員感覺自己的受尊敬的程度和安全感發生了降低,等等。這些都可以說是政治方面的影響。那么又如何進行改變呢?筆者通常采取如下的“五步管理法”進行處理:

  了解利益:基于利益相關者分析和利益相關者管理。在項目進行之時,需要決策層即時掌握轉型變革可能給那些人帶來利益,又可能哪些人帶來了負面影響,影響程度如何?

  做出決策:基于一個明確的RACI(角色扮演矩陣),讓利益相關者參與部分決策的制定,并發動其進行積極發言和表態,讓其從大局出發,從企業發展需要出發進行決策的參與和制定,以此讓其明了企業的發展不能因為部分人而受到阻礙。

  固化決策:將上述的內容以會議記錄的方式進行確認,并給予其積極的決策參與以一定的,激勵機制(如出現被采用的有效異議)進行促進,如其發生了與決策背道而馳的現象,則要有對應的制裁機制。

  推出決策:全面推出決策,在推出的過程中一定要本著公平合理的心態進行,絕對要避免期部分人員的借助變革進行打擊報復等行為的產生,特別是對那些在轉型變革的過程利益受到降低或者威脅的人,應避免其的感情被“冷落”。當然,對于確實不能適應企業變革的人員,最好的辦法是進行轉崗后再辭退,這樣做的目的是為了再后續的變革管理中讓大家看到公司的“人性”和“仁慈”。

  有了以上,相信企業更加會認識到企業的變革管理在進行咨詢外包幫助的時候,更加需要企業內部以此為媒介進行項目性變革管理的運作體系了。如果達到了這個目標,企業就獲取了超越咨詢價值的價值成果了。

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