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“四明三看”,企業用對咨詢服務    時間:2019-05-07


企業在發展過程中,由于受到本位思想的影響,內部智慧越發顯現不足。在此情況下,選擇以咨詢為主要構成的智業服務成為必由之路。但經過權威統計,有70%的企業感覺咨詢沒有價值,15%的企業感覺價值不太明顯,10%的企業感覺有一定價值,而只有5%的企業感覺咨詢價值非常高,并表示愿意與咨詢機構保持長期的戰略性合作。為什么咨詢價值無法得到認可呢?緣何?誠然這與咨詢機構的能力有關,但另外一個方面在于企業的選擇咨詢服務的不正當是一個前提。如何確保選擇成功呢?筆者根據多年應用咨詢服務的企業經歷、專業的咨詢服務經驗和對多達2000位企業家們的調研,給出“四明三看”的建議。希望藉此給予有意向選擇咨詢服務的企業家們以一定的指導:明確需求,用對咨詢。

  一明企業發展階段看目標:企業到底需要咨詢做什么呢?不見的是自己企業遇到了發展的障礙(或者自己認為是障礙,其實呢?可能是企業的發展或在企業發展生命周期中就需要經歷的歷程。),就一定需要咨詢。根據企業發展的生命周期模型,我們可以看出,在企業發展的不同階段,企業遇到的課題是不一樣的:在企業發展的創始期,我們需要學習行業的標桿經驗,所以需要的咨詢更多是管理模式類的;在成長期,我們需要市場的拓展,需要的咨詢是競爭戰略和拓展策略類的;而在成熟期,我們需要的是內部創新、新業務單元的拓展規劃和精益化管理類的;到了企業再興階段,我們需要的咨詢就是諸如項目管理、執行力提升和企業文化類的咨詢了,這是文化類型的咨詢模式。

  所以,企業需要咨詢外腦的助力,首先需要自我評估企業的發展階段,以避免用咨詢不知道用什么類型的,或者不知道用來解決什么問題,這樣的話,咨詢真正價值的發揮能夠被充分體現出來,真的是方向不對,一切大謬!

  二明企業發展動因看需求:企業管理咨詢的范圍很寬廣,但到底都需要具體的作業板塊是什么呢?許多企業用了管理咨詢,動不動是全面的內容,但最后感覺有部分的咨詢內容可能不如自己企業現有的經營先進,或者給出的咨詢內容和方法等是現實根本用不上的。在咨詢業內,有許多的咨詢公司甚至為顯示自己的能力超強,或者給企業以長久的掌控力,故意給自己設定了“三份拿來就用、兩份在企業努力后能夠用得上,另一份則無論如何也用不了”的具體工作目標,緣何?其實其給予的東西就根本沒有應用的基礎條件或者根本不適合該企業。那企業到底需要什么樣的具體咨詢作業內容呢?筆者根據企業管理咨詢項目的經驗和多年咨詢項目作業經驗,歸攏了如下的企業管理咨詢應用矩陣,希望給企業家們一定的參考。

  備注:

  1、此處的職能管理,指企業經營的行政管理、成本管理、質量管理、系統集成管理和財務職能細分的審計監察管理等。

  2、在企業已經進入到某發展階段后,可能部分板塊的管理層級尚處于下一級的管理層級,此時需要快速先補充完善,后再進行相應的管理咨詢作業。也就是企業需要的管理咨詢智慧從左到右依次是為基礎和支撐的,是逐步提升的關系。

  3、企業為促進自身業務的發展,可能需要考慮在完成該階段的相應管理之后,提前半步進行下一階段時期需求的管理咨詢,但需要控制其執行的可行性;并在驗證可以實施的前提下再予以導入。

  三明項目轉型藍圖看影響:任何一次的項目管理咨詢都是通過項目的轉型運作來帶動或推動企業發展的,但如果對預期的目標不清晰都可能造成對管理咨詢項目的成果內容無法評估的結局,這樣付完了款可能最后得到的咨詢成果無法達到企業原先的預期,或者之前根本沒有預期,后來有了想法,回頭再看咨詢價值,這時候就會如同買東西,模模糊糊地跟風買了,結果卻發現物非所值或者物無所用。那么如何解決該問題呢?此時我們需要自己回答如下的幾個問題:

  1、我的現狀如何?有哪些問題可能需要解決?這些問題給我帶來的影響是什么?如果這個問題回答不了,最聰明的做法就是先讓咨詢給自己進行診斷咨詢,后再進行判斷是否需要進行管理咨詢具體的作業,當然在作業之前,讓咨詢公司給自己后續幾個問題的回答后,自己作為參考再決策應是不錯的選擇。筆者就曾經這樣服務過企業:2009年,筆者服務的某一家上市公司,在初期的合同內容是全案的管理咨詢,但在筆者進行完診斷作業后,筆者發現該企業的管理和執行均已經達到了較高的水準,或者就筆者的能力所限,無法進行全新的優化,所以筆者建議該公司不再執行后續的合同內容,而是修改為將現有的管理智慧進行整理,形成員工執行手冊和進行培訓式的幫扶作業。后我們合作的非常好,也給予了企業實際實效的價值!后該企業后又找其他的咨詢公司進行合作,均只是完成了現狀的描述而已,所以感覺其中的價值很不到位。

  2、我的預期是什么?也就是對選定合作項目運作后的狀況,也就是專業術語的藍圖吧,要有一定的設想。該業務藍圖是否能夠達到管理水平補短的功能?能否又有一定的先進性來帶動其他職能板塊的進步?這個度在什么位置?這些問題都思考清楚了,能夠非常定量或者清晰定性的時候,我們才可以說應用管理咨詢作業有明確的目標性。

  3、項目的價值是什么?在明白項目藍圖預期的前提下,我們就可以非常清晰地評估項目的價值了。該項目的實施到底能夠給企業帶來什么?我如何評估?定性的和定量的又都是什么?在實現的過程中責任方和責任人又都分別是誰?時間節點我如何掌控?過程怎么監控?結果我如何考評?明白了這些,就能夠給予我們如何進行項目轉型的必要性和目標性就非常清晰了,根據該價值我們也知道如何同咨詢公司進行價格的談判了。同樣的一個案子,同樣的作業量,別人付出可能需要500萬,但如果對自己的價值沒有那么大,可能50萬都是高的。這要以咨詢項目對自己的價值來定。

  4、我們如何達到期望狀態?預期效果和價值進行確定后,我們就要看根據預期結果,進行詳細的計劃制定,內容包括咨詢團隊的資源匹配、預期目標達成的路線圖、時間節點計劃、雙方的權利責任和義務,可能的偏差及不久措施等。這些都需要考慮清楚并明確出來。許多的企業在使用咨詢作業的過程中,僅僅規定應該在多少時間內完成什么作業,達到什么結果,而對該路徑圖卻有關注,結果呢?只有結果要求,而無過程管理,結果導致了最后質量的難以掌控,咨詢價值也就無法保證了。

  四明項目執行要素看效果:上述內容全部清晰后,要讓自己切實地感受到咨詢項目的價值,我們還需要在咨詢公司的幫助下做好執行,這一方面是驗證咨詢成果的可用性,更是檢驗其的成效性的實踐性依據。筆者因為出身于企業的經營實操,一貫的方式是,而且做專業咨詢后也堅持的原則也是:以實操幫扶給予企業實實在在的價值落地。所以在此也強烈建議企業在項目選項、目標明確、實施路線清晰之后,必須需要咨詢公司進行后續的幫扶,哪怕費用高一些。該幫扶的內容包括:員工心態培訓、項目管理資源匹配、具體的執行考核方案,甚至部分的員工不良情緒的障礙解決,和積極性如何調動等。這些從理念到行為、從知識到技能的提升和轉移,才是企業需要咨詢服務的最終價值。有了這些,項目執行的效果性也就自然得到了。

  有了上述的四明,對于選擇咨詢服務機構也就非常清晰了,非常清晰了我們要選擇什么樣的咨詢服務機構,選擇什么樣的具體的咨詢作業團隊,選擇什么樣的咨詢項目管理人員。那具體如何實施呢?我們需要:

  一看咨詢服務機構的匹配性:看咨詢機構的什么呢?

  1、看咨詢服務機構的專業聚焦:該專業聚焦不是指有無對行業內企業的相同作業板塊的服務經驗,如果是這樣,則在現實中企業可能會遇到這樣的咨詢服務機構:拿著原來的報告改個企業名字就給成果套用上了。這樣的咨詢如果企業還奉為神明的話,那你永遠也超越不了該咨詢機構原服務過的企業的管理水平了,因為你用的東西是別人幾年前就用過的東西了,會淪落到邯鄲學步的結局的。那看什么呢?主要是看專業能力,該專業能力的構成主要為有無該專業的服務經驗,有無具體的工作方法論和理論基礎,這些方法論和理論基礎有無實踐性的案例。有了這些就能夠該咨詢機構有能力服務自己的企業。

  2、看咨詢服務機構的管理智庫:最好的選擇是選擇的咨詢公司有過該行業企業的服務經驗,但可能的服務板塊不是自己需要的額服務板塊內容。緣何?我們只為證明該機構了解自己企業所在行業的基礎知識和對企業的快速了解即可。這樣做既避免了咨詢公司的偷工減料,拿別人的東西濫竽充數,同時可以讓咨詢拿自己的專業來給自己的企業提供切實的作業,這樣效果才能保證;同時其對項目內容必須進行細心思考,這樣才可能帶來創造性的思維和智慧;另就是他們熟悉行業,能夠快速推動項目的進展,這樣企業早點時間應用成果,這樣更能早點受益。

  3、看咨詢服務機構的本土經驗:有許多的老板動不動找國際咨詢公司,認為這樣才代表了自己企業的水平超越一流,豈不知如果自己的企業做的是本土市場,充其量在行業內也就排在三五名,找國際性的咨詢公司,他們熟悉本土企業嗎?他們給我們企業帶來的性價比就一定高嗎?雖然筆者也服務過國際化的公司,而在筆者進行咨詢作業的過程中也和許多的國際性咨詢公司的人員合作過,但我后仔細思考,我發現部分的國際性咨詢公司所有的智慧內容,和本土咨詢沒有什么兩樣,也就那么多的管理咨詢工具,但他們因為掛著國際化的品牌,所以價格一定要高出三五倍,甚至十多倍。所以在此我強烈建議企業老板們,我們要“只選對的,不選貴的!”

  4、看咨詢服務機構的服務方式:為什么用過咨詢服務的企業,有70%或者以上的都感覺不出咨詢的實際價值呢?主要的原因在于咨詢服務機構的咨詢服務方式,如果是只是進行項目作業和成果的輸出,而沒有具體的幫扶實施,那么效果真的很難保證。緣何?因為這些咨詢服務機構的人員缺少企業實際運營實操的經驗,有的只是理論和工具,對企業想當然,所以其也不愿意進行實操幫扶;甚至于在作業的過程中,其也要求保留獨立作業的習慣,為什么要獨立作業?因為其不想讓你看到他們在過程之中的磨洋工,和過程中不作業,在成果提交前的一兩天進行加班加點而以報告的花拳繡腿而獲得你的報告會中的簽字認可。

  5、看咨詢服務機構的組織保障:現實中有許多的咨詢公司就那么三兩個人也同時服務多家企業,所以其要求獨立作業以能同時進行其它的創收;有的咨詢機構為了自己多掙錢和管理的簡單化,就將項目直接報給某個合伙人,咨詢團隊的組建可能由該合伙人臨時拉郎配地組合。在這些情況下,在沒有專職人員作業、人員不專心作業的情況下,怎么能夠保障項目效果的有效性呢?在筆者之前的咨詢服務作業中,非常強調所有的項目咨詢人員全部和客戶進行對應式的現場作業,也就是營銷咨詢的辦公就在企業的營銷部,人力資源咨詢的辦公就在企業的人力資源部;而且全部作業由咨詢顧問和企業人員共同完成,這樣確保咨詢作業的專職、專心,而且作業過程驗證了你的專業,所以筆者在之前的所有咨詢服務過程中,一直保持著最高的客戶評價、最高的續單率。現在做了管理咨詢公司的管理者,要給企業真實的價值服務,也必須繼續保持該作業風格和方式。

  二看咨詢服務團隊搭配:機構選了,那只是總體的保障因素,具體的咨詢作業還是要看具體作業團隊的。該團隊的建設我們要遵守創業團隊搭建模型,只有緊密合作、專業背景、性格搭配、年齡搭配,甚至性別搭配,還有咨詢經驗的搭配均較為合理的咨詢服務團隊才能夠真正發揮他們的智力資源和潛力。專業背景匹配能夠具有專業的能力服務于企業,能夠快速地讀懂企業;性格搭配能確保其成果是團隊的集體智慧,而不是個別人的知識;年齡搭配和性別搭配是為了更好的溝通,事不辯不明,只有良好的溝通才能對咨詢的智慧進行深度挖潛;甚至還要有咨詢經驗和企業經驗的搭配,只有這樣才能從經驗的基礎上確保項目成果的適用性和實用性,才能是知識、經驗和理論的高度綜合。

  三看咨詢服務團隊領導者:火車跑得快,關鍵需要車頭帶。機構和團隊都進行選擇好后,還有重要的一點就是看這個咨詢服務團隊的管理者了。如果這個人而缺乏專業能力、缺乏溝通能力、缺乏管理項目的運作能力、缺乏培訓能力、缺乏工作的激情,很難想象一個做不了專業板塊的人,如何能夠領導團隊做好項目?一個沒有管理能力的人,如何能夠激發團隊的作戰能力,而提供有價值的咨詢服務呢?所以在此建議企業家們要對咨詢團隊的負責人進行如下六個標準的評估:有無鷹的敏銳洞察,能夠對企業的深層次需求進行洞察;有無狼的領導作風,帶動咨詢服務團隊進行集體作業;有無獅的作戰風格,勇于破解企業發展難題;有無牛的吃苦精神,對咨詢項目進行精心研究;有無豹的反應速度,能夠專心盡職地快速提交成果而不是拖延時間;有無猴的聰明伶俐,知識面和經驗均較為豐富能夠給企業帶來專業知識、專業技能和專業理論結合的成果。有了這些之后,我們還要加上一條,那就是這個人的道德品質,如果這個人的德行很差,價值觀和企業的價值觀差異較大,相信其帶領下的團隊能夠給予的價值是會打折扣的。如何看呢?在此筆者簡單地給出如下的“察人七術”:醉之以酒而觀其性、期之以事而觀其信、臨之以利而觀其廉、間之以是非而觀其志、窮之于辭辯而觀其變、咨之以計謀而觀其識、告之于禍難而觀其勇 。當然因為時間的問題,我們不可能仔細辨別,也只能根據主觀進行辨別了。

  最后,熱切地期望,本文能夠給有意向應用咨詢服務的企業家們以一定的指導意義和一定的思考!對于有意向于其它智業服務的企業家們以一定的借鑒!

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