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“八價值三機制”,幫助企業決策用咨詢    時間:2019-05-07


為什么70%的企業感覺咨詢沒有價值,15%的企業感覺價值不太明顯,10%的企業感覺有一定價值,而只有5%的企業感覺咨詢價值非常高,并表示愿意與咨詢機構保持長期的戰略性合作?難道是咨詢機構沒有能力作出實效的咨詢成果?難道全部都是因為企業的責任?難道是因為雙方的選擇有偏差?經過筆者的經年研究,發現選擇咨詢的決策定位準確是實現的咨詢價值的前提,選對咨詢業務內容界定和團隊合作是實現咨詢價值的先決條件,項目良好運作的實施管理是咨詢價值實現的必要措施,而如何發揮咨詢價值的最大化方是企業應用咨詢服務的關鍵,是企業能夠獲取咨詢價值最大化的路徑。前三者在之前的系列文章中(見之前筆者著作的《“八價值三機制”助您決策用咨詢》、《“四明三看”,企業用對咨詢》、《“六大保障”,確保咨詢價值目標實現》)已經有所闡述,本章介紹發揮咨詢價值最大化的五大步驟:

  1、掌控信息:

  非常顯然的事情是許多企業家們對自己企業的經營必須具備全面的了解,但由于老板的身份和員工、和合作伙伴,以及和內部的利益相關者之間的角色不同、位置不同、思考問題的方式、出發點不同,以及事件處理結果導向的不同等,均會造成部分的信息失真,所以可能導致企業管理者們的信息孤島現象的發生。但利用咨詢服務,就會如同采取調研公司一樣獲取客觀的第三方數據和信息。因為這些數據和信息是客觀的、公正的,所以就能夠給以后的決策帶來客觀的前提。如筆者在之前服務過的一家企業,老板聽到的匯報總是倉儲和生產非常的高效益,但經過筆者調研后發現了很多需要改進的問題,為公司減少了幾百萬的損失。

  另該企業不知道如何進行下一步的生產計劃,根據銷售計劃進行呢,則經常是生產遠遠大過實際的出貨,所以筆者根據其歷史數據, 簡單的作出了一個曲線圖,進行簡單的曲線法預測則解決了該問題。

  上述案例就是企業利用管理咨詢帶來的簡單獲益:掌控客觀數據,屏蔽信息孤島。

  2、獲悉洞察:
企業在發展的過程中,可能會遇到各種各樣的問題,企業家們可能感覺力不從心,此時想得到咨詢的幫助可能是可行的且不錯的選擇。那么企業一定要選擇咨詢服務嗎?在什么情況下選擇咨詢服務?選擇咨詢服務的方式又是如何的呢?如果這些問題的不解決,可能即使選擇了咨詢服務,或者不了解咨詢服務到底是什么,可能最后的合作價值也是非常不成功的。故此為使更多的企業老板們對此有明確的認識,筆者根據多年企業管理咨詢項目的經驗和專業咨詢服務的經歷所凝聚的知識和經驗來幫助企業家們來解決這個問題。

  首先,我們要理解什么是咨詢:

  根據米蘭·庫布爾的《管理咨詢專業指南》一書中的定義“管理咨詢是通過解決管理和經營中的問題,識別并抓住發展新機會,加強學習和實施變革的方式,幫助管理者和組織機構實現組織目的和目標的一種獨立性和專業性咨詢服務”,由此我們分析出管理咨詢能夠提供如下的功能性價值:

  1、實現組織目的和目標:企業或組織的目的和目標是什么呢?誠然最終的目的和目標是盈利性,除此之外呢?確定行業的領導地位?確定競爭優勢?提升顧客滿意度?提高質量和成本管理水平?提高企業和組織的內部凝聚力和執行力?提高運營效率等?可能這些都是企業和組織的目的和目標。

  2、解決管理和經營中的問題:有了上述的目的和目標之后,我們的現狀是什么樣的呢?有著很多的阻礙因素?存在很多的現實問題?尚有許多的資源不具備?或者信息不足以支持決策?這些都是管理和經營中的問題。

  3、識別并抓住新機會:咨詢顧問往往具有多行業、多企業和組織的咨詢服務經歷,可以說見多識廣,他們所具有的新思想、新知識、多經驗、多見聞,這些內容可能給企業和組織以解決管理和經營中的問題之外的新的發展思路和創新。

  4、加強學習:許多睿智的企業和組織管理者找咨詢顧問進行服務,有許多時候不是為了管理和經營中的問題,也不是識別和抓住新機會,而是通過一個或一些項目的經歷之后,從中學習到咨詢顧問的專業技術知識,如如何識別和抓住新機會的咨詢工具、溝通技巧、規范的項目管理和實施計劃的制定、落實步驟及成果的檢驗評估方式、方法等。這些內容的學習將幫助企業進行自我咨詢。

  5、實施變革:實施變革是企業發展的關鍵驅動,但在變革的過程中,可能受到關鍵管理者的時間限制、職位的限制、速度和效率要求的提升等因素導致僅僅依靠企業和組織的管理者難以執行有效的變革,此時借助外部力量,更多的是咨詢服務的力量進行變革的推進顯得是必須的了。

  其次,我們明白咨詢的價值:

  根據上述的定義和五個關鍵性的定義,我們可以分拆出企業和組織在遇到如下的情況時,可能需要咨詢的幫助:

  1、市場的變化增加了企業家決策的難度需“外腦”助力——解析迷茫,制定明確的目的和目標,識別和發現新機會;

  2、企業自身的素質需“外腦”優化——能力補短,技能、技巧和方法,以及知識經驗的傳播性學習;

  3、管理的科學化需“外腦”規范——短時間建立體系;利用咨詢顧問專業的時間解決自己的時間緊張問題;

  4、企業發展的關鍵時刻需“外腦”把關——控險,進行內部風險的管控和管控體系的建立和完善;

  5、企業家事務纏身需“外腦”幫忙——代工,如市場調研等繁瑣且專業的事情由咨詢顧問進行代工處理;

  6、防止決策主觀、片面換個角度看問題,需“外腦”——參謀,以咨詢顧問的專家權威性對特定的決策進行科學的、全面的、專家式的決策性參考;

  7、由第三方解決內部利益沖突——矛盾轉移,利用咨詢顧問的專家身份以及對內部利益的公正性、客觀性進行正確性事項的快速推進;

  8、特定事物/資源需要利用——資源整合,利用咨詢顧問在行業內的行業資源和人脈積累,幫助企業進行資源整合。

  其實上述的八大價值,我們也可以理解為是咨詢顧問的八大角色。

  再者,我們要明白咨詢顧問的特征:

  誠然,咨詢顧問在大多數情況下,他們不是企業或組織內部的人,他們也需要資金來養活自己,所以其具有獨立性、臨時性和商業性的特征:

  獨立性,主要表現在如下的五個方面:

  1、技術獨立:咨詢顧問是站在客觀公正的第三方(因為在企業和組織的任何變革中,均存在管理者和被管理者的博弈,謂之為雙方)的角度對企業和組織提供各項技術性服務。所謂技術性服務就是指其的依據是客戶的數據和現實,依據專業的工具和邏輯思維路徑進行的專業性服務。

  2、財務獨立:就是咨詢顧問在企業和組織采取的任何決策和活動中,其內部的價值利益影響均和咨詢顧問無關。也就是說咨詢提供的是各項建議和路徑式的思考,而對任何變革的成果和利益影響不承擔任何的責任。

  3、行政管理獨立:咨詢顧問不是企業的上下屬關系,所以其的行政管理僅接受自己企業組織的管理,而不是受服務企業和組織的管理。

  4、政治獨立:也就是咨詢顧問在服務的過程中不應當受到企業和組織的任何個人情緒和政治情緒的影響,不受到企業和組織內部政治關系和權力關系的影響,對此其保持著政治獨立的本色。

  5、情感獨立:正常情況下,咨詢顧問不會因為其在作業過程中根據各種關系人的情感好惡進行建議方案的偏頗,也不會利用自己的建議權存在對某個人的感情投入、友誼、互信甚至結成所謂同盟的關系。

  臨時性,誠如上面所述,我們均可以看出企業和組織只有在特定環境下、特定時間段內,因為自己技能的專業性、時間的緊張性和資源的緊缺性的時候才會選擇咨詢顧問,所以咨詢服務多是臨時性的工作。

  商業性,咨詢公司是一個商業性的組織,所以其行為也必須是一個商業性的活動,也就是其需要取得的報酬一定是超過職業經理人的收入層次的,只有這樣,其磁能保持一定的盈利性。

  最后,企業和組織一定需要外部的咨詢服務嗎?

  由上面我們也可以看出來,咨詢顧問要為企業和組織做好咨詢服務,必須具有專業的技能、專職的投入和專心的研究才能切實地幫助企業和組織實現價值目標。現實的情況是有許多的大型的、規模型的企業和組織為獲取這些專業、專職和專心的服務價值,自建了內部的管理咨詢團隊和組織。但在作業的過程中,由于這些顧問受到了自己的薪酬績效的考核、福利待遇的獲取,甚至作業過程中受到部分人員的政治干擾、情感誘惑,以及利益引導等逐步成為了部分人員的代言工具和應用工具,從而使這些人員給出的建議帶有了政治色彩,最終其咨詢作業成果偏離了科學的本質,成為了企業和組織內部的一個完全融入的組織部門。為改變此現象,為給予企業一個專業的、科學的咨詢成果,筆者根據經驗建議如下:

  1、內部設立咨詢服務部門,一定要讓該部門獨立。正常情況下,企業和組織的部分職能部門也應該,而且只應該服務于最高決策者,即該內部咨詢部門的設立、團隊搭建、課題剔除、作業管理和成果驗證只需要最高決策者進行即可,否則其的獨立性、作業項目的臨時性和商業性的獨立均得不到保證。獨立性得不到保障就會受到其他人員的執政、經濟和情感方面的干擾;項目的臨時性得不到保障就會有受到侵蝕的機會增加;商業性的不能保障就會使咨詢人員為自己的經濟和執政因素來考慮去主動尋找被侵蝕的契機。

  2、聰明的辦法是讓該部門作為獨立的利潤中心進行管理。企業和組織出資籌建資本控股下的管理咨詢公司,在管控上讓其作為獨立的法人機構進行獨立核算,在業務上主體服務于自己的企業和組織,其次也可以對外進行營業以獲取更多的利益價值。這樣,企業和組織自己組建的咨詢公司,可以使自己節約正常咨詢服務價格的30—50%的成本降低,同時讓其維持了上述的三個獨立性,這樣其在專業、專職和專心的作業下,方能夠給企業和組織提供不亞于外部咨詢公司的服務水平。

  3、睿智的做法是內部和外部咨詢的結合運作。正常情況下,這樣的做法可以充分發揮內外咨詢服務的優勢互補,并有效屏蔽可能的內部咨詢的非獨立性。這樣的運作機制,引進外部咨詢,可以給內部咨詢以競爭性的壓力,并有效促進咨詢顧問人員的作業專業性、專職性和專心性,特別是在一些棘手的問題上,更加必須要保證其的獨立性;而對外部咨詢來說,因為內部咨詢可以提供企業的各項信息,能夠幫助他們快速了解企業;有了內部咨詢的專業了解,外部咨詢必須提供最好的服務,這樣的壓力無形之中也會變成動力。另外最重要的是,外部咨詢的成果更加容易最先被內部咨詢顧問熟悉,其在最后的落實過程中,能夠輔助提供培訓、技能和知識學習、監控方法的落實和效果的檢驗檢測方面進行知識資產的承載。這不但提升了內部咨詢的服務能力和水平,而且對外部咨詢的知識產權進行效益化轉移方面進行了優化和加速。

  企業在發展的過程中,對社會資源的整合格局決定著企業和組織發展的未來。而咨詢,作為社會的智慧資源,作為社會資源的重要組成部分,也成為決策者們考慮的核心關注點。我相信,企業和組織的決策者對咨詢的價值、使用契機和如何使用均有了明確的認知后,定然會知道在適當的環境、適當的時機、適當的問題需求點時將咨詢服務發揮到最大的價值!

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